Goulash.tech
Мы используем cookie
Автоматизация как база, маркетинг как драйвер: кейс «Суши Шеф»
«Суши Шеф» – сеть доставки из Ростовской области, которая ускорила рост благодаря внедрению единой системы автоматизации и выстраиванию управляемых процессов.
После перехода на Goulash.Tech компания объединила ключевые операционные направления в одной системе: работу кухни, приём заказов, логистику и аналитику. Это позволило снизить нагрузку на персонал, убрать лишние ручные операции и повысить прозрачность бизнеса.
На этой базе команда выстроила системную работу с клиентской базой и продвижением: взяла коммуникацию с гостями под собственный контроль и усилила её с помощью экспертизы специалистов. Уже через несколько месяцев оборот сети вырос на 25%, а нагрузка на колл-центр существенно снизилась.
После перехода на Goulash.Tech компания объединила ключевые операционные направления в одной системе: работу кухни, приём заказов, логистику и аналитику. Это позволило снизить нагрузку на персонал, убрать лишние ручные операции и повысить прозрачность бизнеса.
На этой базе команда выстроила системную работу с клиентской базой и продвижением: взяла коммуникацию с гостями под собственный контроль и усилила её с помощью экспертизы специалистов. Уже через несколько месяцев оборот сети вырос на 25%, а нагрузка на колл-центр существенно снизилась.
Сеть доставки японской кухни из Ростовской области – «Суши Шеф»
Компания специализируется на приготовлении блюд японской кухни, также в меню есть пицца, горячие закуски. Основная идея бренда – сделать вкусную и качественную еду доступной в любое время, даже для людей с плотным графиком.
Команда «Суши Шеф» делает ставку на свежие ингредиенты, стабильное качество и понятный сервис: заказ должен быть удобным, еда – вкусной, а доставка – быстрой.
Команда «Суши Шеф» делает ставку на свежие ингредиенты, стабильное качество и понятный сервис: заказ должен быть удобным, еда – вкусной, а доставка – быстрой.
- За шесть лет работы компания постепенно выстроила целую сеть по Ростовской области. Сначала точки открывались в более крупных городах, где спрос на доставку уже был сформирован.
Со временем стратегия изменилась: компания начала выходить и в небольшие города, где качественная доставка еды только начинает развиваться.
Бизнес до автоматизации: рост, который упёрся в процессы
- К моменту внедрения системы автоматизации сеть «Суши Шеф» уже состояла из девяти филиалов и продолжала активно развиваться. Компания работала сразу в нескольких городах Ростовской области и постепенно выходила в новые населённые пункты.
Спрос на доставку был стабильным, количество заказов росло, но вместе с этим росла и сложность управления сетью.
1) Ограниченная автоматизация кухни
На кухне часть процессов также держалась на опыте сотрудников. Администраторы и повара контролировали загрузку и очередность заказов практически вручную.
Новые сотрудники не всегда могли ориентироваться в большом количестве заказов и одновременно контролировать все процессы.
На кухне часть процессов также держалась на опыте сотрудников. Администраторы и повара контролировали загрузку и очередность заказов практически вручную.
Новые сотрудники не всегда могли ориентироваться в большом количестве заказов и одновременно контролировать все процессы.
2) Ручное управление доставкой
Логистика доставки также зависела от администраторов. Именно они распределяли заказы между курьерами, следили за загрузкой и контролировали время доставки.
Такая модель работала, пока объём заказов был относительно небольшим. Но с ростом сети она стала создавать дополнительный человеческий фактор.
Логистика доставки также зависела от администраторов. Именно они распределяли заказы между курьерами, следили за загрузкой и контролировали время доставки.
Такая модель работала, пока объём заказов был относительно небольшим. Но с ростом сети она стала создавать дополнительный человеческий фактор.
- «Были ситуации, что администраторы распределяли заказы между курьерами неравномерно по личным побуждениям. Курьер мог взять больше заказов, чем успевал доставить, из-за этого увеличивалось время ожидания. В результате появлялись жалобы гостей: заказ уже приезжал холодным», – рассказывает Виктория, руководитель отдела маркетинга и продаж компании.
Автоматическое распределение заказов должно было решить сразу несколько задач: повысить прозрачность процессов, снизить влияние человеческого фактора и ускорить доставку.
3) Перегруженный колл-центр
Ещё одной особенностью бизнес-процессов была высокая зависимость от операторов. Даже те заказы, которые гости оформляли через мобильное приложение, всё равно проходили через колл-центр: оператор открывал заказ и вручную подтверждал его с гостем.
Такая схема создавала сразу несколько проблем:
Ещё одной особенностью бизнес-процессов была высокая зависимость от операторов. Даже те заказы, которые гости оформляли через мобильное приложение, всё равно проходили через колл-центр: оператор открывал заказ и вручную подтверждал его с гостем.
Такая схема создавала сразу несколько проблем:
- увеличивалось время обработки заказов
- росли расходы на персонал
- операторы постоянно работали на пике нагрузки
- «Гости прямо говорили: зачем вы нам звоните? Мы не хотим, чтобы нам перезванивали».
4) Отсутствие CRM и системной работы с клиентской базой
За годы работы сеть накопила базу гостей, но прямой доступ к ней у компании был ограничен: все коммуникации происходили через внешнее маркетинговое агентство и его инструменты.
Команда могла контролировать часть акций и промокодов, но создание собственных кампаний и таргетирование конкретных сегментов оставалось за подрядчиками.
За годы работы сеть накопила базу гостей, но прямой доступ к ней у компании был ограничен: все коммуникации происходили через внешнее маркетинговое агентство и его инструменты.
Команда могла контролировать часть акций и промокодов, но создание собственных кампаний и таргетирование конкретных сегментов оставалось за подрядчиками.
- «Раньше мы не взаимодействовали с гостями напрямую – у нас просто не было к этому доступа. Всё происходило через агентство», – отмечает Виктория.
4) Зависимость от подрядчиков
Долгое время маркетинг в «Суши Шеф» строился по смешанной модели. Часть задач команда вела самостоятельно: занималась офлайн-рекламой, листовками, имиджевыми кампаниями, работой с блогерами, съёмками контента и развитием социальных сетей.
При этом некоторые digital-инструменты находились на стороне внешнего маркетингового агентства. Подрядчики настраивали таргетированную рекламу, а также работали с клиентской базой и автоматическими рассылками через собственные сервисы.
Долгое время маркетинг в «Суши Шеф» строился по смешанной модели. Часть задач команда вела самостоятельно: занималась офлайн-рекламой, листовками, имиджевыми кампаниями, работой с блогерами, съёмками контента и развитием социальных сетей.
При этом некоторые digital-инструменты находились на стороне внешнего маркетингового агентства. Подрядчики настраивали таргетированную рекламу, а также работали с клиентской базой и автоматическими рассылками через собственные сервисы.
Решение есть: переход к единой системе автоматизации
Goulash.Tech стал не первой системой автоматизации, с которой работали «Суши Шеф». Однако со временем она перестала справляться с масштабом сети и новыми требованиями бизнеса.
Главной проблемой стала нестабильность работы системы. Каждый такой сбой означал остановку части процессов: сотрудники не могли корректно обрабатывать заказы, а команда тратила время на восстановление работы системы.
Для сети доставки подобные ситуации становились серьёзным риском. Кроме того, предыдущая система не решала целый ряд задач, которые стали актуальны по мере роста сети.
Главной проблемой стала нестабильность работы системы. Каждый такой сбой означал остановку части процессов: сотрудники не могли корректно обрабатывать заказы, а команда тратила время на восстановление работы системы.
Для сети доставки подобные ситуации становились серьёзным риском. Кроме того, предыдущая система не решала целый ряд задач, которые стали актуальны по мере роста сети.
У компании не было собственного полноценного сайта, мобильного приложения и CRM-системы, которые позволяли бы управлять заказами и коммуникациями с гостями внутри одной инфраструктуры.
Параллельно команда проанализировала финансовую сторону вопроса. Сравнение затрат на существующие инструменты: маркетинговое агентство, различные сервисы и операционные расходы показало, что текущая модель не является выгодной.
В результате руководство сети пришло к выводу, что для дальнейшего роста необходима единая платформа, которая объединит ключевые процессы доставки:
Параллельно команда проанализировала финансовую сторону вопроса. Сравнение затрат на существующие инструменты: маркетинговое агентство, различные сервисы и операционные расходы показало, что текущая модель не является выгодной.
В результате руководство сети пришло к выводу, что для дальнейшего роста необходима единая платформа, которая объединит ключевые процессы доставки:
- управление кухней
- работу с заказами
- логистику курьеров
- маркетинг
- аналитику и CRM
Переход: непростая трансформация процессов
Внедрение новой системы оказалось непростым этапом. Команде пришлось полностью перестроить привычные рабочие процессы. Перенос данных, настройка технологических карт и обучение сотрудников заняли несколько месяцев. На этом этапе бизнес столкнулся с временным падением показателей:
- «Мы сами переносили ТТК и, конечно, сделали много ошибок. Были проблемы с данными и ревизиями».
Особенно сложным оказался человеческий фактор. Часть сотрудников привыкла работать по старым процессам и сопротивлялась изменениям:
- «Сотрудники привыкли работать по бумажкам. Когда их убрали, для них это была настоящая трагедия»
В результате несколько сотрудников не смогли адаптироваться к новым процессам и покинули компанию. Несмотря на это, компания инвестировала большие усилия в обучение персонала. Работа проводилась с каждым филиалом отдельно.
Такая ситуация типична для масштабных изменений операционной системы: сотрудники учатся работать по новым правилам, процессы настраиваются, а часть ошибок исправляется уже в процессе работы.
Тем не менее команда продолжала внедрение и постепенно стабилизировала работу сети. Отдельно руководитель отдела маркетинга и продаж отмечает роль технической поддержки, которая помогала решать возникающие вопросы:
Такая ситуация типична для масштабных изменений операционной системы: сотрудники учатся работать по новым правилам, процессы настраиваются, а часть ошибок исправляется уже в процессе работы.
Тем не менее команда продолжала внедрение и постепенно стабилизировала работу сети. Отдельно руководитель отдела маркетинга и продаж отмечает роль технической поддержки, которая помогала решать возникающие вопросы:
- «Поддержка была с нами от начала до конца. Ребята старались и подсказывали, за что им отдельная благодарность».
Маркетинг как управляемая система
После стабилизации процессов и внедрения команда «Суши Шеф» сосредоточилась на системной работе с маркетингом и клиентской базой. Наставником в этом направлении стал Илья Курочкин, руководитель направления развития клиентов Гуляш.Тех.
Илья проводил обучение и консультировал команду по работе с CRM и инструментами продвижения. Он помог настроить работу с клиентской базой через CRM, внедрить RFM-анализ, сегментацию гостей и триггерные рассылки. Команда научилась:
Илья проводил обучение и консультировал команду по работе с CRM и инструментами продвижения. Он помог настроить работу с клиентской базой через CRM, внедрить RFM-анализ, сегментацию гостей и триггерные рассылки. Команда научилась:
- запускать персонализированные акции и стимулировать повторные заказы;
- экономно распределять бонусы и скидки, чтобы не снижать чистую прибыль;
- работать с каналами рассылок через телеграм, SMS и мобильное приложение.
«Раньше коммуникация с гостями была на стороне подрядчиков – теперь мы выстроили её внутри компании и управляем ею сами».
Особое внимание уделялось правильной работе с гостями, чтобы стимулировать повторные покупки без потерь для маржи.
«Не всем подряд нужно давать одинаковые подарки. Теперь акции становятся инструментом роста, а не расходом».
Кроме работы с Ильей Курочкиным, команда «Суши Шеф» начала работать с внешним маркетологом – Владимиром Марьясовым, у которого есть опыт управления собственным ресторанным бизнесом.
«Не всем подряд нужно давать одинаковые подарки. Теперь акции становятся инструментом роста, а не расходом».
Кроме работы с Ильей Курочкиным, команда «Суши Шеф» начала работать с внешним маркетологом – Владимиром Марьясовым, у которого есть опыт управления собственным ресторанным бизнесом.
- Его участие помогло систематизировать маркетинг и выстроить понятную аналитику. Он разработал систему отчётности: медиапланирование, оценку эффективности рекламных каналов.
По словам команды, это позволило оцифровать значительную часть маркетинговых процессов и лучше понимать, какие инструменты действительно влияют на рост заказов.
Результаты внедрения
После завершения переходного периода и обучения команды появились первые результаты. Причем изменения произошли не только в операционных показателях, но и в самой модели управления бизнесом.
Рост оборота
Команда выявила, что потенциал роста во многом связан с увеличением количества гостей, и в течение нескольких месяцев активно наращивала базу с помощью акций и специальных предложений.
Команда выявила, что потенциал роста во многом связан с увеличением количества гостей, и в течение нескольких месяцев активно наращивала базу с помощью акций и специальных предложений.
- «Мы несколько месяцев целенаправленно работали на рост базы гостей. Делали смелые акции и предложения, которые помогали привлекать новых. Это увеличило количество постоянных гостей и поддержало дальнейший рост оборота», – рассказывает руководитель отдела маркетинга и продаж Виктория.
По словам Виктории ключевым фактором роста стало именно начало регулярной коммуникации с клиентской базой, которая раньше самостоятельно не использовалась.
Такой подход стал одним из факторов роста бизнеса. Это позволило сети уже через 2 месяца зафиксировать рост оборота на 25%.
Такой подход стал одним из факторов роста бизнеса. Это позволило сети уже через 2 месяца зафиксировать рост оборота на 25%.
Автоматизация приема заказов
До внедрения системы большая часть заказов всё ещё требовала участия операторов. Даже если гость оформлял заказ через приложение, оператор должен был его открыть и подтвердить.
После внедрения автоматизации значительная часть заказов стала проходить полностью автоматически. Это позволило снизить нагрузку на колл-центр и ускорить обработку заказов: в самом начале в колл-центре компании было 12 человек, сейчас же осталось всего 6 сотрудников.
Операторы остались для решения нестандартных ситуаций и поддержки гостей, но перестали быть обязательным звеном для каждого заказа.
До внедрения системы большая часть заказов всё ещё требовала участия операторов. Даже если гость оформлял заказ через приложение, оператор должен был его открыть и подтвердить.
После внедрения автоматизации значительная часть заказов стала проходить полностью автоматически. Это позволило снизить нагрузку на колл-центр и ускорить обработку заказов: в самом начале в колл-центре компании было 12 человек, сейчас же осталось всего 6 сотрудников.
Операторы остались для решения нестандартных ситуаций и поддержки гостей, но перестали быть обязательным звеном для каждого заказа.
Ускорение доставки
Оптимизация процессов кухни и логистики также дала заметный результат. До внедрения системы среднее время доставки составляло в среднем 60 минут. После настройки процессов и оптимизации логистики показатель снизился. Сегодня среднее время доставки составляет 45 минут.
Оптимизация процессов кухни и логистики также дала заметный результат. До внедрения системы среднее время доставки составляло в среднем 60 минут. После настройки процессов и оптимизации логистики показатель снизился. Сегодня среднее время доставки составляет 45 минут.
Структура выручки: доставка и самовывоз
После внедрения системы команда начала анализировать структуру заказов по каналам. Один из интересных выводов - самовывоз остаётся стабильным, тогда как рост выручки происходит в первую очередь за счёт доставки.
При этом показатель может отличаться в зависимости от типа города. В крупных городах сети доля самовывоза обычно составляет около 25-28%, тогда как в небольших населённых пунктах ситуация может быть иной.
После внедрения системы команда начала анализировать структуру заказов по каналам. Один из интересных выводов - самовывоз остаётся стабильным, тогда как рост выручки происходит в первую очередь за счёт доставки.
При этом показатель может отличаться в зависимости от типа города. В крупных городах сети доля самовывоза обычно составляет около 25-28%, тогда как в небольших населённых пунктах ситуация может быть иной.
- Как объясняет Виктория: «У нас интересная картина: в больших городах самовывоз примерно 25-28%, а в маленьких – почти 50 на 50».
Это связано с локальными особенностями поведения гостей. В небольших городах часть гостей предпочитает забирать заказ самостоятельно: например, по дороге домой или из ближайшей точки.
При этом важно, что самовывоз не вытесняет доставку.
Его доля остаётся примерно на одном уровне, тогда как основной рост оборота сети происходит именно через доставку.
Фактически это означает, что компания не просто перераспределяет существующие заказы между каналами, а действительно увеличивает общий объём доставки.
При этом важно, что самовывоз не вытесняет доставку.
Его доля остаётся примерно на одном уровне, тогда как основной рост оборота сети происходит именно через доставку.
Фактически это означает, что компания не просто перераспределяет существующие заказы между каналами, а действительно увеличивает общий объём доставки.
Операционный контроль
Изменения произошли не только в маркетинге, но и в операционном управлении. Благодаря детальной отчётности, который дает Гуляш, команда получила полный контроль над всеми этапами выполнения заказа: от приёма до доставки. Это позволило работать с узкими местами и улучшать показатели.
В результате удалось сократить ключевые операционные метрики:
Дополнительно компания усилила управленческую структуру: в каждой точке появились управляющие, которые работают с показателями и отвечают за операционные результаты.
Изменения произошли не только в маркетинге, но и в операционном управлении. Благодаря детальной отчётности, который дает Гуляш, команда получила полный контроль над всеми этапами выполнения заказа: от приёма до доставки. Это позволило работать с узкими местами и улучшать показатели.
В результате удалось сократить ключевые операционные метрики:
- время упаковки заказов – с 9 до 5 минут
- время приготовления на кухне – с 25 до 20 минут
- время доставки в пути – с 20-23 до 17-18 минут
Дополнительно компания усилила управленческую структуру: в каждой точке появились управляющие, которые работают с показателями и отвечают за операционные результаты.
- «Благодаря отчётности мы видим всю жизнь заказа и можем быстро подключиться и исправить проблему», – отмечает Виктория.
Масштабирование сети
После стабилизации процессов компания смогла продолжить расширение сети. На момент внедрения система работала в девяти филиалах. За время сотрудничества (с ноября 2024 года и по настоящий момент) года сеть выросла до одиннадцати точек.
При этом автоматизация позволила запускать новые точки быстрее, поскольку основные процессы уже были стандартизированы. И сейчас «Суши Шеф» продолжает расширение: только в 2026 году компания планирует открыть ещё девять филиалов.
После стабилизации процессов компания смогла продолжить расширение сети. На момент внедрения система работала в девяти филиалах. За время сотрудничества (с ноября 2024 года и по настоящий момент) года сеть выросла до одиннадцати точек.
При этом автоматизация позволила запускать новые точки быстрее, поскольку основные процессы уже были стандартизированы. И сейчас «Суши Шеф» продолжает расширение: только в 2026 году компания планирует открыть ещё девять филиалов.
Будущее «Суши Шеф»
Сегодня команда «Суши Шеф» рассматривает автоматизацию как основу дальнейшего развития сети. Одним из ключевых направлений остаётся расширение географии присутствия: благодаря стандартизированным процессам запуск новых филиалов стал значительно проще.
При этом фокус компании смещается не только на рост, но и на системное управление качеством. В качестве ключевого ориентира команда использует показатель NPS по кухне.
На старте работы с системой NPS по кухне составлял 4,73, а сейчас вырос до 4,84. Команда продолжает активно работать над этим показателем, улучшая качество блюд, скорость приготовления и стабильность процессов.
Отдельное внимание уделяется операционному контролю: благодаря прозрачной отчётности компания видит все этапы выполнения заказа и может быстро реагировать на отклонения, поддерживая высокий уровень сервиса.
При этом фокус компании смещается не только на рост, но и на системное управление качеством. В качестве ключевого ориентира команда использует показатель NPS по кухне.
На старте работы с системой NPS по кухне составлял 4,73, а сейчас вырос до 4,84. Команда продолжает активно работать над этим показателем, улучшая качество блюд, скорость приготовления и стабильность процессов.
Отдельное внимание уделяется операционному контролю: благодаря прозрачной отчётности компания видит все этапы выполнения заказа и может быстро реагировать на отклонения, поддерживая высокий уровень сервиса.
- Конечно, переход на новую систему был непростым.
Команде пришлось перестроить процессы, обучить сотрудников и пройти через период адаптации. В моменте это сопровождалось ошибками и временным снижением показателей. Однако именно этот этап позволил сформировать более устойчивую, управляемую модель бизнеса, готовую к масштабированию.
Именно поэтому сегодня команда стойко смотрит вперёд: развивает сеть, усиливает работу с гостями и продолжает повышать качество сервиса. Потому что в основе всей стратегии остаётся простая идея: выручка растёт тогда, когда гости довольны.
Понравился материал?
Понравилось?
Подпишитесь на дайджест Goulash.tech
раз в месяц мы будем присылать письмо с лучшими практиками и инструментами управления рестораном
Нажимая кнопку «Подписаться», вы даете согласие на обработку своих персональных данных